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我们的绩效管理该如何改良

我们的绩效管理该如何改良

  • 分类:企业动态
  • 作者:
  • 来源:
  • 发布时间:2017-08-01
  • 访问量:21

【概要】我们的绩效管理该如何改良?

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         我们的绩效管理该如何改良
 
                        ----摘自振鸿钢铁董事长王飞在会议上的讲话
 
 
    振鸿在绩效管理的路上已经走了十多年。和许多同行业或者同规模的民营企业相比,我们在绩效管理上有更多的实践和收获。用我们总经理的话说,就是:“我们从两张纸的绩效方案,到后来十几大本,到现在又减少了近50%,折腾十几年了。”然而,就是这种“折腾”,让振鸿在绩效管理从简单到复杂,又从复杂走回到简单的过程中,有了许多心得。这是一笔管理财富。
    振鸿在管理上有三大支柱,一个是精益生产,另一个是绩效管理,第三个是共享机制。这三大支柱的实践其实早就开始,并且在实践中不断完善,构成了振鸿整体绩效的有力支撑。这是难以被简单复制、模仿和超越的振鸿管理体制。然而,虽然我们的绩效管理已经熟练操作了那么多年,我们仍然在主动检讨其不足之处。
    今年5月份,振鸿进行了大范围的绩效模式管理培训。班组长以上级别的管理人员都参与了学习。在学习过程中,我们做了一次对目前的绩效管理系统的评估,让所有学习者投票。其实就是将绩效管理系统常出现的缺陷列出来,大家根据自己的判断进行投票,找出振鸿的绩效管理仍然需要改进的地方是哪些。当时我们列出了9个常见的系统缺陷,分别是:
    1— 不知道绩效管理目标是哪些
    2— 不知道为什么定这些管理目标
    3— 不知道达成目标的方法
    4— 达成目标的资源支持不足
    5— 绩效检查只是为了拿到考核结果
    6— 奖惩力度不足
    7— 员工不明白为什么这样奖惩
    8— 中基层执行力不足
    9— 高管执行力不足
    超过130人的投票结果,呈正态分布。就是从1项到第9项,选两头的人少,选中间的人逐渐增多,选票集中在3/4/5/6/7项。这说明,虽然我们的绩效管理已经做了很久,但是绩效管理系统性的常见问题,我们依然还是有的。这也说明,企业要做好绩效管理系统,不是一件容易的事情,是一个长期不断改良的循环。
  艰难的改变,从管控思维走向契约精神。经过培训的管理人员都明白,绩效考核和绩效管理是两码事。但是,一旦回到实践当中,很容易,或者习惯性地又会被困于绩效考核当中,围绕着“考什么,怎么考”纠缠到底。为什么会这样?其原因在于,我们管理思维没有改变,或者说,没有升级。一直以来,我们在管理上使用最多的是—管控思维。在这种思维底下做出来的绩效管理,就是把这种管控思维移植到绩效目标和考核条款里而已。
  所谓管控思维,就是不管采取什么方法,都是将上级对下级,企业对员工的控制要求,通过各种管理工具下达下去,而下级员工只需要遵照执行就可以了。
    通常有两个主要特征:1)绩效考核老板说了算,老板说考什么,就考什么,老板说怎么考,就怎么考。2)强调结果,不重过程。绩效目标的本质更像是命令,下级必须遵照执行,做好了奖,做不好罚。至于过程怎么做,上级不管了。
  
    在这种思维下所做的绩效管理,通常都没有什么好果子结出来。因为这种单向的命令加执行的管理模式,除了军队,或者继承了军队传统的企业,其它组织要干成功,很不容易。但是,事实上这种管理思维普遍存在,而且由来已久。这大概源于国内的企业也好,各种事业单位也好,其管理源头要追溯的话,都能追溯到军队管理的模式里去。新中国解放后,接管企业的就是“军管会”。到后来,虽然民营企业家逐渐崛起,但是像华为的任正非,还有许多国内大企业的领头人都是军队里干出来的。他们自然会使用最熟悉的管理思维和模式,来管理自己的企业,而别的企业又向他们学习。
    管控思维下的绩效管理模式,强调服从,强调结果,强调行动一致。这种管理模式曾经是简洁而高效的。任正非说过:“管理上民主,是最没有效率的东西。”当年华为的迅速扩张,也得益于这种管理模式。不过,华为是华为。除了管理模式,还有其它的重要因素成就了华为。其它企业照搬照做,也不能成为华为。比如:华为强调“狼性”管理,于是许多管理者开始移植狼性管理到自己的企业里,结果发现,还是带领着一群羊;而且逼急了,这些羊还会给狼下套!
    管理也需要与时俱进,管控思维现在越来越显得无力。其关键问题就是,将人群分为管理者和被管理者的想法和做法,越来越没有作用了。所以,以人为本,自我管理,强调员工的活性,共建共享的管理思维变得越来越活跃,越来越有市场。本质上是在呼唤管理的主体平等和契约精神。
    绩效管理的理念,其本质应该是一种平等的契约。员工为企业创造利润,企业付给员工报酬与奖励。就此而言,员工在领取奖金报酬时,应该和企业互相道谢。员工感谢企业提供了展示能力的平台,企业感谢员工为企业创造了利润。
    契约精神有三大核心要素:一是主体平等;二是协商一致;三是法律约束力。看似简单,但是我们学起来不容易,做起来更不容易。我们不能够小看传承的惯性和力量,在计划经济的模式下,上级下达计划和命令,下级负责贯彻和执行,上级处于管理者地位,下级处于被管理者地位,下级以完成上级指令为根本。从法律意义上讲,员工和企业双方是平等的主体,但实际上并不是这样。企业方掌握员工薪酬发放和晋升的大权,员工表达不同意见存在障碍和困难。基于主体的不平等,所谓的协商一致,往往变成了单方意志的表达。结果员工就是以不履行的方式对抗,让绩效合同变成废纸一张;又或者员工将有利于自己的要求就履行,不利的就不履行。
    从管控思维到契约精神,需要艰难的过渡,这不是管理者自己一厢情愿就能实现的。管控模式有效执行的条件有两个:一是习惯管控的上级,二是习惯被管控的下级。由于习惯被管控的下级越来越少,所以慢慢失效了。契约精神执行也有两个:一是有契约精神的领导,二是有契约精神的员工。这也不是瞬间养成的。绩效管理在外资企业或西方企业做得比较顺畅,那是因为别人玩了300年。用300年的时间沉淀,契约精神已经渗透到产业工人的骨子里。而我们从有严格意义上的企业至今不过30年的时间,用30年走别人300年的管理道路,是否有点急于求成?所以说,我们可以学习别人的方法,但骨子里的工业文明精神,那种近乎苛刻的对品质的追求,那种几代人琢磨一个产品的工匠精神,不是一时半会能学过来的。我们的领导,可能还是觉得管控模式最有效,对员工这样,对家人也这样,虽然痛苦越来越多,但是失去控制的恐惧总是更强烈。我们的员工绝大多数是从农村到工厂,骨子里还是农民的血液。爱干想干就干好一点,干多一点;不爱干不想干就干差一点,干少一点。一旦闹起情绪,定好的规矩也都要推翻重来。
    然而,改变是必须的,振鸿在这条路上往前走,领导的思维在改变,做法在改变;对员工引导、教育和影响也是在往这条路上走。这就是我们公司文化里的“和谐”和“自我修炼”。只有这样,我们的绩效管理才能慢慢变成管控模式渐弱,契约精神渐强的优秀模式。
     在今天的环境下,如何确保企业的利润和员工的收入。今年年初,我们订立了2016年的总方针,就是以下这四句话:
    1— 狠抓质量造精品
    2— 严控成本御寒冬
    3— 提升服务馈客户
    4— 个性定制求发展
  这四句话的顺序是很重要的,就是要按顺序一项一项地去做。做好一项,再做下一项,前一项如果没做好,就先不忙做下一项。
  其实这四句话,也是2016年绩效管理的指南针。今年的绩效管理目标,围绕着质量和成本这两大主题,下了很多的功夫。和以往的绩效方案相比,有很大的改变。而这些改变,也让许多人不适应—从各级管理人员到一线生产员工。这种不适应,来自于我们绩效管理目标和方式的改变,也来自对收入增长的担忧。
  培训老师说的,实现企业利润和员工收入的双增长,是检验绩效管理成功的唯一标准。企业利润涨了,员工收入不涨,失败;企业利润和员工收入都没增长,更是失败。
  可是,从2015年开始,我们就体验到了市场和行业的寒冷。2016年,这种寒冷,在继续。虽然经过3-4月份的一轮反弹,可是对后续的市场和行业,谁都不敢抱盲目的乐观态度。我们要思考两个问题:一是,在这种环境下,如何确保企业的利润和员工的收入双增长。二是,如果做不到,是否证明我们的绩效管理失败了。
  振鸿目前面临的第一个目标是:“保”。对外,保住销量,保住客户,保住市场。这样才能对内保住员工的收入。我们今年将几乎所有管理人员的绩效工资都和销量挂钩了。有人质疑,销量和我有什么关系?无论卖多卖少,我还是干那些活,只要我活干好了,我就该拿多少拿多少!凭啥销量不足时,我少拿钱?更何况我活一点没少干?!这是大锅饭!反对大锅饭!
  是的,这就是大锅饭。可是,如果我们真的是一家人,我们就该在一口大锅里吃饭,锅里的饭少的时候,大家都少吃点。尤其是在寒冬里,大锅饭是抱团共同度过的最好方式。不管大锅里饭多饭少,我都要吃饱的想法,有点分家过日子的节奏了。况且,销量少了,企业的利润少了,我们仍然都吃着满满的饭,那就不是市场经济的画面了。用培训老师的话说,就是要老板割肉。且不说老板愿不愿意割肉,即使愿意割,能割多久?我们又能吃多久?所以,绝对平均主义的大锅饭不是件好事;但是同舟共济,共同进退的大锅饭不是件坏事。所以,我们都和销量挂钩了。在共同的前提下,要保住收入,就要一起往质量和成本上下功夫。因此,今年的绩效管理目标在质量和成本上做了重大的调整。
  可是,利润呢?利润增长和收入增长在哪里体现?答案是,在制度上,在年终的利润分配上。从总经理到绩效优秀的基层管理人员,包括绩效突出的员工都有分享利润的资格。这其实体现了绩效管理的重要原则,利润增长了,员工分享,员工的收入也就增长了。
  
所以,从总体上看,振鸿的绩效管理符合正确的管理思路。但是,为什么在实施的过程中,仍然有许多不和谐的声音在?这就是前文所提到的,我们的绩效管理思路和框架是对的,可是在系统上存在着许多的不足。这也就是为什么,今年我们进行全体管理人员的绩效管理培训。我们希望在接下来的时间里,迅速地去改良绩效系统存在的各种问题,即使不能立即解决,也要将问题产生的负面影响降到最低。从而让我们2017年的绩效管理方案也能更完善。这是一种有益而且大胆的尝试。这反映了振鸿的最高领导决策层,在绩效管理思维上的积极改变,就是从管控思维逐渐过渡到将契约精神植入绩效管理的倾向。
  在管理模式上,振鸿一向是大胆的和超前的,这得益于公司领导的管理魄力和能力。虽然我们做的是“从解放前到现在都没什么大的变化”的产品,但是我们却用着最先进的管理工具和模式。这既是振鸿人的幸运,也是对振鸿人的挑战。在这个过程中,既锻炼了企业,也培养了人才。而最重要的,是培养人才。
  有一个小故事,是这样的:
  “一群野鸭子,每年定期飞到南方的某个地方越冬。有一个老人,每年都会来喂这群也鸭子。这样坚持了一年又一年。终于,老人去世了,那一年,野鸭子也照样飞来了。它们等待老人来喂养它们。老人没有来,野鸭子饿死了很多。
但是,有一些野鸭子活了下来。原来,它们以前因为吃不饱老人喂的食物,而学会了自己捕食。而且,有几只野鸭子,不但自己善于捕食,还带领着一群追随它们的野鸭子一起捕食,最后它们成了新的野鸭群的头领,野鸭群重新壮大。”
    在振鸿,我们珍视员工,爱护员工,搭建平台锻炼员工的工作技能和管理能力,就是要让员工有生存发展的机会,让管理人员从侠客变成将军,成为新的头领。而不是提供喂养的环境,否则,就是害员工。这就是为什么我们要做精益生产,这就是为什么我们要做绩效管理,而且不断地改良。

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