我们的绩效管理该如何改良
----摘自振鸿钢铁董事长王飞在会议上的讲话
振鸿在绩效管理的路上已经走了十多年。和许多同行业或者同规模的民营企业相比，我们在绩效管理上有更多的实践和收获。用我们总经理的话说，就是：“我们从两张纸的绩效方案，到后来十几大本，到现在又减少了近50%，折腾十几年了。”然而，就是这种“折腾”，让振鸿在绩效管理从简单到复杂，又从复杂走回到简单的过程中，有了许多心得。这是一笔管理财富。
振鸿在管理上有三大支柱，一个是精益生产，另一个是绩效管理，第三个是共享机制。这三大支柱的实践其实早就开始，并且在实践中不断完善，构成了振鸿整体绩效的有力支撑。这是难以被简单复制、模仿和超越的振鸿管理体制。然而，虽然我们的绩效管理已经熟练操作了那么多年，我们仍然在主动检讨其不足之处。
今年5月份，振鸿进行了大范围的绩效模式管理培训。班组长以上级别的管理人员都参与了学习。在学习过程中，我们做了一次对目前的绩效管理系统的评估，让所有学习者投票。其实就是将绩效管理系统常出现的缺陷列出来，大家根据自己的判断进行投票，找出振鸿的绩效管理仍然需要改进的地方是哪些。当时我们列出了9个常见的系统缺陷，分别是：
1— 不知道绩效管理目标是哪些
2— 不知道为什么定这些管理目标
3— 不知道达成目标的方法
4— 达成目标的资源支持不足
5— 绩效检查只是为了拿到考核结果
6— 奖惩力度不足
7— 员工不明白为什么这样奖惩
8— 中基层执行力不足
9— 高管执行力不足
超过130人的投票结果，呈正态分布。就是从1项到第9项，选两头的人少，选中间的人逐渐增多，选票集中在3/4/5/6/7项。这说明，虽然我们的绩效管理已经做了很久，但是绩效管理系统性的常见问题，我们依然还是有的。这也说明，企业要做好绩效管理系统，不是一件容易的事情，是一个长期不断改良的循环。
艰难的改变，从管控思维走向契约精神。经过培训的管理人员都明白，绩效考核和绩效管理是两码事。但是，一旦回到实践当中，很容易，或者习惯性地又会被困于绩效考核当中，围绕着“考什么，怎么考”纠缠到底。为什么会这样？其原因在于，我们管理思维没有改变，或者说，没有升级。一直以来，我们在管理上使用最多的是—管控思维。在这种思维底下做出来的绩效管理，就是把这种管控思维移植到绩效目标和考核条款里而已。
所谓管控思维，就是不管采取什么方法，都是将上级对下级，企业对员工的控制要求，通过各种管理工具下达下去，而下级员工只需要遵照执行就可以了。
通常有两个主要特征：1）绩效考核老板说了算，老板说考什么，就考什么，老板说怎么考，就怎么考。2）强调结果，不重过程。绩效目标的本质更像是命令，下级必须遵照执行，做好了奖，做不好罚。至于过程怎么做，上级不管了。
在这种思维下所做的绩效管理，通常都没有什么好果子结出来。因为这种单向的命令加执行的管理模式，除了军队，或者继承了军队传统的企业，其它组织要干成功，很不容易。但是，事实上这种管理思维普遍存在，而且由来已久。这大概源于国内的企业也好，各种事业单位也好，其管理源头要追溯的话，都能追溯到军队管理的模式里去。新中国解放后，接管企业的就是“军管会”。到后来，虽然民营企业家逐渐崛起，但是像华为的任正非，还有许多国内大企业的领头人都是军队里干出来的。他们自然会使用最熟悉的管理思维和模式，来管理自己的企业，而别的企业又向他们学习。
管控思维下的绩效管理模式，强调服从，强调结果，强调行动一致。这种管理模式曾经是简洁而高效的。任正非说过：“管理上民主，是最没有效率的东西。”当年华为的迅速扩张，也得益于这种管理模式。不过，华为是华为。除了管理模式，还有其它的重要因素成就了华为。其它企业照搬照做，也不能成为华为。比如：华为强调“狼性”管理，于是许多管理者开始移植狼性管理到自己的企业里，结果发现，还是带领着一群羊；而且逼急了，这些羊还会给狼下套！
管理也需要与时俱进，管控思维现在越来越显得无力。其关键问题就是，将人群分为管理者和被管理者的想法和做法，越来越没有作用了。所以，以人为本，自我管理，强调员工的活性，共建共享的管理思维变得越来越活跃，越来越有市场。本质上是在呼唤管理的主体平等和契约精神。
绩效管理的理念，其本质应该是一种平等的契约。员工为企业创造利润，企业付给员工报酬与奖励。就此而言，员工在领取奖金报酬时，应该和企业互相道谢。员工感谢企业提供了展示能力的平台，企业感谢员工为企业创造了利润。
契约精神有三大核心要素：一是主体平等；二是协商一致；三是法律约束力。看似简单，但是我们学起来不容易，做起来更不容易。我们不能够小看传承的惯性和力量，在计划经济的模式下，上级下达计划和命令，下级负责贯彻和执行，上级处于管理者地位，下级处于被管理者地位，下级以完成上级指令为根本。从法律意义上讲，员工和企业双方是平等的主体，但实际上并不是这样。企业方掌握员工薪酬发放和晋升的大权，员工表达不同意见存在障碍和困难。基于主体的不平等，所谓的协商一致，往往变成了单方意志的表达。结果员工就是以不履行的方式对抗，让绩效合同变成废纸一张；又或者员工将有利于自己的要求就履行，不利的就不履行。
从管控思维到契约精神，需要艰难的过渡，这不是管理者自己一厢情愿就能实现的。管控模式有效执行的条件有两个：一是习惯管控的上级，二是习惯被管控的下级。由于习惯被管控的下级越来越少，所以慢慢失效了。契约精神执行也有两个：一是有契约精神的领导，二是有契约精神的员工。这也不是瞬间养成的。绩效管理在外资企业或西方企业做得比较顺畅，那是因为别人玩了300年。用300年的时间沉淀，契约精神已经渗透到产业工人的骨子里。而我们从有严格意义上的企业至今不过30年的时间，用30年走别人300年的管理道路，是否有点急于求成？所以说，我们可以学习别人的方法，但骨子里的工业文明精神，那种近乎苛刻的对品质的追求，那种几代人琢磨一个产品的工匠精神，不是一时半会能学过来的。我们的领导，可能还是觉得管控模式最有效，对员工这样，对家人也这样，虽然痛苦越来越多，但是失去控制的恐惧总是更强烈。我们的员工绝大多数是从农村到工厂，骨子里还是农民的血液。爱干想干就干好一点，干多一点；不爱干不想干就干差一点，干少一点。一旦闹起情绪，定好的规矩也都要推翻重来。
然而，改变是必须的，振鸿在这条路上往前走，领导的思维在改变，做法在改变；对员工引导、教育和影响也是在往这条路上走。这就是我们公司文化里的“和谐”和“自我修炼”。只有这样，我们的绩效管理才能慢慢变成管控模式渐弱，契约精神渐强的优秀模式。
在今天的环境下，如何确保企业的利润和员工的收入。今年年初，我们订立了2016年的总方针，就是以下这四句话：
1— 狠抓质量造精品
2— 严控成本御寒冬
3— 提升服务馈客户
4— 个性定制求发展
这四句话的顺序是很重要的，就是要按顺序一项一项地去做。做好一项，再做下一项，前一项如果没做好，就先不忙做下一项。
其实这四句话，也是2016年绩效管理的指南针。今年的绩效管理目标，围绕着质量和成本这两大主题，下了很多的功夫。和以往的绩效方案相比，有很大的改变。而这些改变，也让许多人不适应—从各级管理人员到一线生产员工。这种不适应，来自于我们绩效管理目标和方式的改变，也来自对收入增长的担忧。
培训老师说的，实现企业利润和员工收入的双增长，是检验绩效管理成功的唯一标准。企业利润涨了，员工收入不涨，失败；企业利润和员工收入都没增长，更是失败。
可是，从2015年开始，我们就体验到了市场和行业的寒冷。2016年，这种寒冷，在继续。虽然经过3-4月份的一轮反弹，可是对后续的市场和行业，谁都不敢抱盲目的乐观态度。我们要思考两个问题：一是，在这种环境下，如何确保企业的利润和员工的收入双增长。二是，如果做不到，是否证明我们的绩效管理失败了。
振鸿目前面临的第一个目标是：“保”。对外，保住销量，保住客户，保住市场。这样才能对内保住员工的收入。我们今年将几乎所有管理人员的绩效工资都和销量挂钩了。有人质疑，销量和我有什么关系？无论卖多卖少，我还是干那些活，只要我活干好了，我就该拿多少拿多少！凭啥销量不足时，我少拿钱？更何况我活一点没少干？！这是大锅饭！反对大锅饭！
是的，这就是大锅饭。可是，如果我们真的是一家人，我们就该在一口大锅里吃饭，锅里的饭少的时候，大家都少吃点。尤其是在寒冬里，大锅饭是抱团共同度过的最好方式。不管大锅里饭多饭少，我都要吃饱的想法，有点分家过日子的节奏了。况且，销量少了，企业的利润少了，我们仍然都吃着满满的饭，那就不是市场经济的画面了。用培训老师的话说，就是要老板割肉。且不说老板愿不愿意割肉，即使愿意割，能割多久？我们又能吃多久？所以，绝对平均主义的大锅饭不是件好事；但是同舟共济，共同进退的大锅饭不是件坏事。所以，我们都和销量挂钩了。在共同的前提下，要保住收入，就要一起往质量和成本上下功夫。因此，今年的绩效管理目标在质量和成本上做了重大的调整。
可是，利润呢？利润增长和收入增长在哪里体现？答案是，在制度上，在年终的利润分配上。从总经理到绩效优秀的基层管理人员，包括绩效突出的员工都有分享利润的资格。这其实体现了绩效管理的重要原则，利润增长了，员工分享，员工的收入也就增长了。
所以，从总体上看，振鸿的绩效管理符合正确的管理思路。但是，为什么在实施的过程中，仍然有许多不和谐的声音在？这就是前文所提到的，我们的绩效管理思路和框架是对的，可是在系统上存在着许多的不足。这也就是为什么，今年我们进行全体管理人员的绩效管理培训。我们希望在接下来的时间里，迅速地去改良绩效系统存在的各种问题，即使不能立即解决，也要将问题产生的负面影响降到最低。从而让我们2017年的绩效管理方案也能更完善。这是一种有益而且大胆的尝试。这反映了振鸿的最高领导决策层，在绩效管理思维上的积极改变，就是从管控思维逐渐过渡到将契约精神植入绩效管理的倾向。
在管理模式上，振鸿一向是大胆的和超前的，这得益于公司领导的管理魄力和能力。虽然我们做的是“从解放前到现在都没什么大的变化”的产品，但是我们却用着最先进的管理工具和模式。这既是振鸿人的幸运，也是对振鸿人的挑战。在这个过程中，既锻炼了企业，也培养了人才。而最重要的，是培养人才。
有一个小故事，是这样的：
“一群野鸭子，每年定期飞到南方的某个地方越冬。有一个老人，每年都会来喂这群也鸭子。这样坚持了一年又一年。终于，老人去世了，那一年，野鸭子也照样飞来了。它们等待老人来喂养它们。老人没有来，野鸭子饿死了很多。
但是，有一些野鸭子活了下来。原来，它们以前因为吃不饱老人喂的食物，而学会了自己捕食。而且，有几只野鸭子，不但自己善于捕食，还带领着一群追随它们的野鸭子一起捕食，最后它们成了新的野鸭群的头领，野鸭群重新壮大。”
在振鸿，我们珍视员工，爱护员工，搭建平台锻炼员工的工作技能和管理能力，就是要让员工有生存发展的机会，让管理人员从侠客变成将军，成为新的头领。而不是提供喂养的环境，否则，就是害员工。这就是为什么我们要做精益生产，这就是为什么我们要做绩效管理，而且不断地改良。
400-888-5765
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