静下心来、理清思路、努力前行
——摘自董事长王飞在会议上的重要讲话
基于目前的外部环境,和各事业部、各管理中心的内部管理状况。总的来说有三个问题是共通的。就是管理压力增大、问题增多、收入不稳定(受产销量的影响)。这三个问题在困扰着我们的总经理和各级管理人员。尤其在这个时候,我们的总经理和管理人员,更应该具备比员工更能抗压的素质,更能在这个时候去理清我们的思路和大脑、这个时候才是锻炼我们每一位管理者的时候。顺风顺水的时候,是练不出人来的。反而是这个时候,能够承受这样的环境,在这种环境中坚持下来,那好的环境就更不用说了。
我们的管理者,尤其是总经理,不管是事业部的还是管理中心的。要掌握三条:第一,是要对得起下属员工。所以我们把运行了半年的绩效方案进行了评估和修改。稳定岗位的收入。我们要求管理人员对自己管辖范围内兄弟们的收入,至少每个礼拜要去关注,要去了解。有些问题是员工的问题,有些问题不是员工的问题,如果不去关注,小毛病就变成大毛病,最后一发不可收拾。第二,要对得起自己。不管你在岗位上做了几年,在这个行业是多少年,也不管你积累了多少经验,学习了多少本事。在这个时候,不拿出来用,是毫无价值的,这是对自己的职业生涯的历练。第三.要对得起公司。私营企业,一定是要讲业绩的,要把业绩做出来。
每个管理者,要把自己的盘子算清楚。有困扰,有问题要及时沟通。但是,要解决根本问题,一定是谁在那块管,谁去解决;谁家的孩子哭了,谁去哄。要有责任主体,否则就会乱。四个事业部,运作要顺畅的话,首先要靠事业部的总经理。班组运作要干得好的话,要靠班长,车间干得好,要靠主任。总经理要透彻理解振鸿总的价值取向,经营策略中根的东西,灵魂的东西。才能够得心应手,才不会“一放就乱、一收就死。”为什么同样的方案,到不同人的手里,就会焕发出不同的效果?问题就在这里。总经理能否独挡一面,会不会使用管理工具,是关键。这跟一个国家是一样的。中央出个经济政策,在不同的省份和地区,执行出来的效果,可能有天壤之别。希望总经理成为自己管辖那一块的主心骨,只要对得起员工、对得起自己、对得起公
司,到哪里都是受欢迎的。
现在,生意难做。虽然难做,我们还是要去做。还要把手里的重要工作做好。我们已经做了几年的精益生产,但是,不等于引进了TPS,坚持了几年,我们就拿到了想要的成果。我们所追求的小时工资、单机设备效率和人机效率,仍然有很长的路要求。我们现在,要围绕班组那里,如何把单机效率做出来,要变公司要他这样做,变为他自己要去这样做。这就需要管理手段的牵引和推动。我们倒推这两年,都是公司牵头,把设备主动提升,推动效率提升。但由于班组有一个思想转化的过程,接受的过程,导致了我们很多的生产线,虽然投入了大量的资金,但是收到的效果不大,甚至还有倒退的。于这种情况,我们就要继续下功夫了。不但要围绕目标,去做这件事,而且要检查评估,否则就会出问题。在保底工资政策的影响下,要引导我们的管理干部,包括基层和和中层的,不能把现在的状况当成了常态,把不正常当成正常。而是要把不正常牵引到正常,推动到正常。这就需要总经理的管理智慧了。 我们的生产用人,要务实。关键是小时工资和效率要玩出来。如果某一条线,由于设备缺陷,自动化程度达不到。7个人干确实不行,设备效率都没有发挥出来,就可以放8个人。如果用8个人的小时工资更高。就不要死搬硬套地非要放7个人。而是等技能掌握熟练了,设备条件改变了,才用7个人,这叫务实。公司的某些方向和操作,在某些事业部实施时是有出入的。这个我们要务实,不要干那种说出来好听,实际上吃亏的事情。
我们要把绩效管理、精益生产和分享机制这三个东西盘活,既培养了人才,又拿到了成果;大家得到了厂长,又赚到了钱;这是我们公司总的经营指导思想。至于在操作过程当中,允许走弯路,允许犯错误;但是不允许重复走同样的弯路,重复犯同样的错误。我们现在的工作重点,不外乎就是生产经营、经营生产。2016年我们提出的质量、成本、服务和个性化定制的四条重点,一直在我们的门头上显示。这不但是我们自己想要这样做,市场也会逼着我们这样去做。
生产这一块,我们要么是工段,要么是生产线。一条生产线起来,那一个版块就起来了。一条线是否搞得好,我们看几个指标就很清楚,万变不离其宗。首先是安全的状况如何?安全事故的个数和费用是一个硬指标。第二,质量状况如何?是需要稳定,还是需要彻底整改?我们有相当多的生产线,在质量上是需要稳定。还有一些班组,是需要整改。处于劣势的,不正常的,不能够当成正常。这需要评估出来。因为我们的产品质量在业界的口碑,就是我们的价值所在。第三,成本的状况如何?根据不同的原材料,和我们的装备情况。达到某种成本指标的,要稳定。对不正常的,要限期改过来。本身在稳定范围内波动的成本,就不要过多地去纠结。第四,员工小时计件工资一定要关注。每个礼拜的绩效沟通,是总经理要落实到每个班组的。这关乎到员工的稳定。不能等到月底,收入出问题了,才去关注。把员工小时工资和可动率结合起来看,就看到人机效率了。
安全、质量、成本、员工小时工资、可动率和5S。就这五六个指标,就能评估一条生产线哪方面行,哪方面不行。要有针对性地进行管理,内部有资源,调配资源;没有资源,就要在外面找;暂时找不到,上面的干部就要倾斜。
经营这一块,一定要搞清楚行业成本。行业的加工成本不难摸出来,背后的分摊成本和财务成本不用去管他。通过交流也好、市场调查也好,但是不要人云亦云,拿个别现象代表普遍现象。摸出一个我们认同的行业水平在哪里,自己的水平在哪里。一定要弄清楚,经营才不会乱了章法。
众所周知,现在我们这个钢铁行当很艰辛,不好做。尤其是在不好做的时候,我们要打起精神来。那才是一个企业真正的灵魂。广东市场我们做了十多年了,市场还是这个市场,它不可能没有。管它贵还是便宜,它总是有的。资源信息,我们要到原材料市场去摸底,获得第一手信息,而不是相信在手机上打开的信息。在资金上,按我们的经营所需,也不存在问题。有市场,有资源,有资金。如果这样,我们还过着难受,感觉过不下去了,那别人就应该死掉了?所以,在这个问题上,我们一定要反过来分析,问自己,调整我们的心态。不能仍然停留在早些年的心态,那时候市场和大环境不一样,当时的信息不对称,可以额外地赚更多的钱。但是,那种环境掩盖了我们在管理上的许多漏洞,只有在今天这样的环境下,才是我们弥补管理漏洞,强身健体的好时机。
生产稳定非常重要,我们需要稳定、团结、优秀的生产队伍,这是生产保障的永远真理。背离这一条,纯粹就是吹牛了。按我们公司现在这种策略,那个事业部的队伍不稳定。班组流动量大的话,最根本的解决就是要从总经理那里找源头。所以,总经理要把公司的核心策略理解透彻,解决问题就有章法了,有招术了。要去做,要对症下药;如果不去做,就一个成果都要不到。我们需要管理高手,我们的总经理要是管理高手,我们的管理人员也要是管理高手。内部找不出这样的人,可以集合全集团的力量找,可以外部招聘。我们接受失败,短期的失败是为了长期的成果。没有人能够保证引进人才一定成功,但是有一条原则是不变的:既然我们能够确定是人的问题,内部找不出解决的人,我们就外部引进,否则安全、质量和成本就永远都做不好。
我们要静下心来,理清思路,努力前行。2016年,市场的环境虽然恶劣,但是我看好我们这个团队,只要我们脚踏实地地去干,一定会比去年的收益要好。