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让我们接受2016年的挑战吧!

让我们接受2016年的挑战吧!

  • 分类:企业动态
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  • 来源:
  • 发布时间:2017-08-01
  • 访问量:22

【概要】 在2016年我要聊的第一个观点,是我们的产品质量。一定一定,我们不管是在私人场合还是公众场合,去灌输给我们的团队的“质量是本公司生存和发展的唯一法宝,没有之一!”。在这个前提下,才是如何去控制成本。

让我们接受2016年的挑战吧!

【概要】 在2016年我要聊的第一个观点,是我们的产品质量。一定一定,我们不管是在私人场合还是公众场合,去灌输给我们的团队的“质量是本公司生存和发展的唯一法宝,没有之一!”。在这个前提下,才是如何去控制成本。

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            让我们接受2016年的挑战吧!
 
                                 ---振鸿钢铁董事长  王飞
 
    在2016年我要聊的第一个观点,是我们的产品质量。一定一定,我们不管是在私人场合还是公众场合,去灌输给我们的团队的“质量是本公司生存和发展的唯一法宝,没有之一!”。在这个前提下,才是如何去控制成本。
  说到成本,我们的电费有20%到30%的下行空间。现在,我们的能耗这一块,是被忽略了的,被遗忘在角落里的。我们在能耗上是大有文章可做的。我们的总经理要知道平均一吨管用多少度电,以及多少电费;人力成本一吨要花多少钱。报表一看就知道要在哪里发力了,有些地方是没有空间的。国内的水平,镀锌是20度,做管的这块,从一寸半往上,是20度以下。对比一下我们做出来的结果,能吓死你!所以我希望我们的总经理,在2016年,一定要在成本上,在电耗上下功夫。包括做一些技改,什么一键启动,一键停机,这就是我们为什么要抓可动率。最怕就是,一停机,很多电器都还在转。首先我们的总经理要建立数据概念。可以先不管用了多少钱,至少用了多少度电要先弄清楚。我希望我们的总经理要去引导我们的主任和班组长,学会算账。
  其实我们现在很多的思路和做法都收益于精益的思维,现在尤其是进入2016年,全国我们这个行业,都将面临着一种苦恼---以前那种大规模化的,做出来堆成山的这种玩法是经不起折腾的。如果企业采取大范围的裁剪人员,又会引起整个组织的不稳定。幸亏我们从三年前就开始为今天做准备,逐渐地过渡,才有了今天相对的安稳。事实上我们率先走了三年。如果别人跟在我们后面走,也不知道三年能不能弄出这个效果。我们确实是咬紧牙关,熬了三年才熬成现在这个样子。
  思想是最难解放的,要改变思维模式真的是非常难,将来我们是要用最少的人,去应对这个市场非常大的变化。这一点尤其会在我们的管线生产上凸现出来。举个例子,就在12月份,我们有几万吨料没有回来,订单是接了的,料回来过后,生产那边做好了就拉走了,客户是不等的,我们怎么去应对?如果我们的人机分离做得好,多能工培训到位,我们正在策划的比如最具条件的四川振鸿,就可以4.5--5个人开一条线。本来我们是7个人一条线,假设单子多,我们把机动人员增加,9-10个人同时开两条线是可能的。同一个车间两条线的布局,本身就便于大房间话。只需要增加一个上料的,增加一个刮疤的,增加一个打包装的,等于最多增加三个人,就可以多开一条线。活少可以收缩,开一条线。这就应对了那种突然的需求暴涨。如果以最大需求量来配置班组,一旦需求萎缩时,就头大了。这就是精益生产教我们的。
  这种思维模式,我们以前是没有的。以前只知道怎么把设备开快点,把自动化程度弄高,人少用两个,也就想到这里。通过跟老师的学习,才懂得了。只要电力跟上,人员培养到位,产能能够成倍地增长。这就是我们2016年要继续学精益的原因,也让我们意识到培养多能工有多重要。不是通过增加班组来增加产能,而是要培养优秀的多能工,不忙的时候开一条线,忙的时候同时开两条线。在中国,我们这个行业,其实都要朝这条路走。我们以前老是靠把所有的规格品种做好堆到那里,来应对客户需求。那就经不起掉价,资金效率是低下的,回报肯定是低的。倒过来就是,我样品有,你要我就立即做出来。其实这就是精益生产的及时化生产(JIT)。一定是走这条路,作为制造行业,我没有找到第二条比这个更厉害的招式。这就是为什么我们用了三年,通过强推的模式来学精益,换做三年前,你说这个,他听都不听,磨了三年之后,他觉得有点用了,慢慢接受了,就好办了。所以这个时候我们不能软,软了就推不过去了。
  和四川振鸿比,我们在广东其实是过着好日子的。四川的定价规则比广东的挑战大多了,但是你必须要跟,不跟就完全没戏。跟,生产和人力成本就是巨大压力,搞不定就在生产这块堵死了。但是广东竞争到最后,同样可能出现这种状况。
  我们对2016年是充满信心的,但是一定要把2016年想得比2015年更难受。就像我们以前在开车上班的路上,可以看到到处都在搭架子建房。现在看不到了吧,那么我们的管卖给谁?需求是萎缩的。如果我们还抱着昨天的观点做,是行不通的。我们卖货出去也不是由得我们说多少钱了。我的观点是,把我们该做的事情做到位,用我们的精益思维去应对这种弹性需求。保证员工的工资收入稳中有进,但这个进,不是公司给他的,是靠员工自己努力达到的。挣了钱感谢自己就行了!公司给员工搭个平台,指条路,往哪个方向走,自己努力,走对了,就能挣到钱,走偏了,就掉队了。
  再一个,要求我们的老总要向我们的销售团队灌输,欢迎个性化定制,只有这样才能赚到钱。不要说:没有,我做不了。这会让我们走进痛苦。这就是转型:常线产品做到极致,腾出精力来做有差价的。班组一开始肯定不愿意,可是不愿意干也得干。以前我们方矩管换模具,不要说员工的头是大的,我们看到头都是大的。一个月换十多套,二十多套。这些年换习惯之后,就没所谓了。换模具就换吧。已经搞习惯了。员工一开始肯定怕麻烦,因为要求高的产品容易出质量问题,做大路货肯定好做。于是就找借口:这个做不了,那个模具不行,这个设备太旧了…… 其实是内心跟本就不愿意做这个事。最后的结果就是,自己把自己的客户赶出去了。所以,要鼓励我们的销售去接个性化的订单。那就要理清楚,我们能够做什么样的产品,没有模具我们可以去订制模具。接回来过后,员工的提成可以加码,这才是公司的未来。否则,做来做去,就是在比谁做那个低附加值的更会做,如果都很会做,就死压价格,就越走越进了泥潭里面去了。
  2016年的绩效方案已经签发下去了,今年的方案是有比较大的变化的。一个是采取了总成本控制的思路。各个系统都有控制指标。绝大多数的岗位都取消了保底量,包括各管理中心。5S、安全和质量的奖励全面取消,而采取负激励的方式。因为这都是本该做好的事情,我们以前设了奖金,并没有达到管理效果。可动率已经不再是考核指标,而是作为管理监控指标,以求得数据的真实性。年终绩效之和的做法,2016年已经全面停止了,而是采取年终利润分红的方式,这样确实会增加了员工收入的风险,但是风险和收入应该是要成正比的。如果我们努力做到2016年的经营目标的话,利润分红是完全有可能超越我们2015年的收入的,希望我们要做好层级之间的沟通,让员工明白今年绩效方案改变的起心动念,不是要去降低收入,而是在大环境不好的情况下,要一起咬紧牙关,抱团共同渡过,用我们加倍的努力去增加收入,放弃旱涝保收的自我保护思维。也可以让员工多去了解一下外部的就业环境,就明白我们做出改变的初衷了。
  2016年已经到来,可以预见这一年比2015年更加艰辛。别在四处找风口,到处找捷径。唯一的捷径是为客户创造价值,持续地创造价值,创造不可替代的价值。决定你命运的,是你的客户。
  沉下心来,做好产品(和服务)!
  沉下心来,完善内部管理(要学习)!
  沉下心来,培养核心层成为多面手(系统学习,系统培养)
  不管经济形势如何,客户满意度、员工满意度将决定你的未来!
  最终的胜利,属于沉下心来的人!

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